Little Big Company «Für den Erfolg braucht es ein vorwärtsweisendes Mindset»

Seit über 90 Jahren produziert Ricola in Baselland die «Ricola Bummelis» – eine globale Erfolgsgeschichte. Dafür mitverantwortlich ist eine ausgeprägte Unternehmenskultur. Was sie ausmacht, weiss René Schori.

Herr Schori, Ricola ist eine «little big company». Was heisst das?

«Little» heisst, dass für unsere Schweizer KMU rund 400 Mitarbeitende in der Schweiz tätig sind und weitere circa 100 in Europa, den USA und Asien. «Big» steht dagegen für den immensen Bekanntheitsgrad unserer Marke. Sie ist ein wahrer Love Brand! Wir exportieren in über 50 Länder. Unsere globalen Aktivitäten erfordern deshalb Kompetenzen und Mindsets, die über Schweizer Grenzen hinausdenken und Menschen weltweit begeistern.

Wie beschreiben Sie Ihre Unternehmenskultur?

Seit der Unternehmensgründung steht das Wohl der Mitarbeitenden im Zentrum. Dieser Caring-Aspekt in der Unternehmensführung prägt unsere Kultur ganz besonders. Wir kümmern uns um alle als Persönlichkeiten, unsere Beziehungsebenen sind sicher und belastbar, wir können uns in unserem Arbeitsumfeld sicher fühlen. In einer zunehmend schnelleren und komplexeren Welt muss aber auch ein Daring verstärkt dazu kommen. Leistungsorientierung, unternehmerisches Denken sowie Ergebnisverantwortung bei allen. Es ist somit zentral, eine Caring and Daring-Kultur der Führung und Zusammenarbeit anzustreben.

Weil es das volle Potenzial aller 500 braucht, fördert und fordert Ricola seine Mitarbeitenden. Inwiefern?

Die heutige Situation ist dafür genial: Erhöhte Anforderungen der Arbeitswelt treffen auf besser ausgebildete, hoch engagierte und oftmals stark intrinsisch motivierte Arbeitnehmende. Entscheidend ist, dass die Unternehmensleitung die Entfaltung des individuellen Potentials der Mitarbeitenden zulässt. Dafür ist ein Wandel von einem «Leader-Follower» zu einem «Leader-Leader»-Approach erforderlich. Alle übernehmen für ihren Aufgabenbereich und ihre Resultate Verantwortung. Auf dem «Zaun sitzen» und die Geschehnisse nur zu kommentieren, ist inakzeptabel. «Übernimm Verantwortung für die Ergebnisse in deinem Einflussbereich» – das ist die Message an unsere Leute.

Im Interview: René Schori, Chief Human Resources Officer der Ricola Group AG

Was bringt Mitarbeitende vom «Zuschauer-Zaun» runter?

Im Gegensatz zu früher sind heute viele langweilige Aufgaben automatisiert und digitalisiert. Menschen haben kulturübergreifend Freude an Ergebnissen, die aufgrund ihrer persönlichen Leistung möglich waren. In sie gesetztes Vertrauen enttäuschen sie nur ungern. Menschen können tolle Resultate erreichen, wenn sie über die dafür nötigen Kompeten­zen verfügen und Klarheit darüber haben, was das «Why» und «What for» von Aufgaben­stellungen sind. Stellt eine Führungskraft fest, dass Mitarbeitende über das nötige Fachwissen verfügen und ihnen die Ziele klar sind, sollte sie diesen Mitarbeitenden Entscheidungskompetenz übertragen. Dabei wird die Führungskraft zu einem Secure-Base-Leader.

Was macht einen «Secure-Base-Leader» aus und warum ist das wichtig?

Die Beziehung von Führungskräften und Mitarbeitenden hat einige Gemeinsamkeiten mit jener von Eltern zu ihren Kindern. Eltern, die ein sicheres Umfeld und eine stabile und vertrauensvolle Beziehung anbieten, ermöglichen ihren Kindern ein exploratives Mindset. Fehler sind möglich und werden als Entwicklungschance begriffen. Kinder, die bei ihren Eltern keinen sicheren Hafen finden, werden eher weniger mit einer optimistischen Risikofreude Dinge ausprobieren. Im geschäftlichen Umfeld verhält es sich ähnlich: Wenn Fehler Teil der Kultur sind, wird offen mit ihnen umgegangen und von ihnen gelernt. Wenn nicht, werden sie versteckt. Fehler sind also eine Lerngelegenheit. Mindset: Fehler ja, aber nur einmal, dann das Gelernte anwenden und danach kriegen wir die Dinge beim ersten Mal richtig hin.

Welche Rolle spielt dabei das Mindset «Playing-to-Win»?

Jeder Führungskraft kommt die wichtige Rolle zu, eine «compelling vision of the future» zu generieren. Dafür braucht es ein nach vorne gerichtetes Mindset, das optimistisch und mit realistisch positivem Selbstwert die Dinge angeht. «Playing to win» versus «Playing not to lose» wird am Ende über die Qualität des eigenen Handelns und damit über Sieg oder Niederlage entscheiden. Der Führungskraft kommt haltungsmässig somit eine zentrale Vorbildfunktion zu.

Was raten Sie Firmen, die ihre Unternehmenskultur verbessern möchten?

Transformation ist Chefsache. Chef heisst CEO, nicht HR-Chef. Stehen Kulturfragen nicht zuoberst auf der CEO-Agenda, wird es nicht zu machen sein. Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigenen Themen, aber niemand wird mehr erfolgreich sein, der die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden ignoriert. Und zwar nicht nur aus humanitären Überlegungen, sondern aus wirtschaftlicher Notwendigkeit.

Erstellt: 03.09.2022 07:00 Uhr

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Dieser Beitrag wurde von onlineimpact. in Kooperation mit Ricola Group AG erstellt. Die Redaktionen von Tages-Anzeiger und Tamedia / TX Group haben keinerlei Einfluss auf die Inhalte.